两化融合贯标之路，并非一帆风顺

        近年来我国企业信息化建设步伐加快，在硬件、软件、人员以及资金方面都已经有了很好的基础，随着科学技术的发展和企业经验的积累，企业逐渐意识到信息化的建设不仅是技术的渗透与融合，更是一个使组织战略、管理流程、业务模式等各方面的优化和改进的活动，同时通过打造信息化环境下的新型能力，使企业在激烈的市场竞争中获取可持续发展的竞争优势。

        两化融合是工业化与信息化的融合，国外发达国家工业基础强，是走先工业化后信息化的发展道路，然而我国工业化还没有完全实现，如果通过信息化助力工业化跨越式发展会带来一系列问题，比如信息化和企业管理“两张皮”现象严重，相关知识经验积累不足，技术创新能力与市场发展脱轨，企业流程的固化和规范化难以实现，企业旧的管理思想和模式无法支撑信息化的推进和效果发挥等。我国工业化基础薄弱，这很大程度上增加了通过信息化解决工业化发展不足的困难程度，以至于企业很难识别并打造信息化环境下的新型能力，行业的全面升级难度加大。

什么是两化融合管理体系？

        由于工业化和信息化的不断发展，工业社会正逐渐向信息社会迈进，两化融合已经成为了企业实现可持续发展的必要条件。企业若想在快速变化的市场中实现转型升级，获取独特的竞争优势和发展先机，必须深刻认识两化融合这一重要的发展理念，使其与企业战略、企业发展相融合，建设适宜的推进方法和工作机制去实现。

        两化融合管理体系是引领企业强化变革管理、系统的推进两化融合的管理方法，是企业系统的建立、实施、保持和改善两化融合管理机制的一种通用方式。

        通过规范两化融合过程，并使其持续受控，引导组织充分发挥数据要素的创新驱动潜能，推动和实现数据、技术、业务流程和组织结构四要素的互动创新和持续优化，挖掘资源配置潜力，夯实新型工业化基础，抢抓信息化发展机遇，从而帮助组织不断打造信息化环境下的新型能力，获取与其战略相匹配的可持续竞争优势，实现创新发展、智能发展和绿色发展。

        按照两化融合的发展理念，引导组织围绕其战略，以获取可持续竞争优势为关注焦点，坚持数据为驱动，综合集成为突破口，流程化为切入点、服务化为方向，以打造新型能力为主线，稳定获取预期成效，持续提升总体效能效益。

体系贯标路径存在哪些困难？

        通用性问题，有效落地是挑战。两化融合管理体系具有普遍指导意义，是科学推进两化融合工作的基本规律和通用指南，兼顾了不同类型组织两化融合工作的共性需求和特征，通用性较强。但正是如此，它对于不同行业、不同规模、不同领域的组织缺乏针对性，难以为具有不同个性化需求的组织提供更加具体的实施指导。因此，如何结合自身的基础条件和特色需要，将通用标准的要求快速、有效落地是组织面临的挑战。

        企业内部阻力，变革风险较大。组织需要建立起一套能够满足内部管理、、多维度、多元化管理要求的管理机制。两化融合管理体系是组织管理机制的重要组织部分，需要推动组织现有的管理机制不断创新发展，并实现与质量、环境等其他管理体系协调运转，才能有效落实相关要求，为组织不断打造信息化环境下的新型能力。当前，信息化在组织内往往还属于从属和支撑地位，两化融合基础薄弱，组织按照两化融合管理体系的要求，在相关职能和层次推进管理创新和机制变革的阻力和风险较大。部分组织新的制度对旧有的管理制度造成较大冲击，执行过程中容易引发矛盾冲突。

        相关战略方针不明晰，贯标难度加大。组织的战略不明晰、不准确或不符合信息化时代发展趋势，因此难于明确与战略匹配的可持续竞争优势需求。组织两化融合工作主要停留在执行层，不能和管理变革和模式转型等紧密关联，难以有效支持组织获取可持续竞争优势。所制定的两化融合方针与组织战略和发展需求匹配度不高，缺乏具体的指导框架，可操作性不强，难以真正成为两化融合工作的指导思想和行为准则。在战略框架下，明确组织可持续竞争优势的需求，并进一步界定拟打造的信息化环境下的新型能力，提出两化融合的目标，是一项复杂的系统工程，难度较大。如果新型能力和两化融合目标需求界定不清或不准确，将导致相关两化融合工作必败的结局。

        组织认识不到位，贯标浮于表面。一些组织对两化融合及其管理体系的重要性、必要性和紧迫性认识不足，对其效用和效果了解不多，因此导致其缺乏内生动力。此外，在质量等管理体系贯标过程中，一些组织为贯标而贯标，搞形式主义，未能取得预期的实效，导致部分组织对管理体系方式方法存在犹疑。

如何解决上述问题，实现本质贯标？

        作为国家首批两化融合优秀贯标咨询服务机构，北京机械工业自动化研究所（以下简称北自所）已成功与16家企业合作为其提供贯标咨询服务，其中通过认定的企业有8家，贯标服务正在实施中的企业8家。多年来的管理咨询经验和信息化建设经验为北自所两化融合贯标服务打下了坚实的基础，通过专业的实施团队，为企业提供更优质的服务。接下来结合北自所为中车眉山车辆有限公司（以下简称中车眉山）提供贯标咨询服务的案例进行简要说明。

        1. 深入调研，打造个性化管理体系。北自所在中车眉山进行深入调研，充分了解组织情况，收集相关信息。结合企业自身的特点、行业的先进技术和先进管理经验，为企业量身打造具有个性化的两化融合管理体系，推动企业深层次的管理变革。通过调研，提出当前两化融合管理体系建立的目标，从能力建设与机制建设的角度提出改进建议。

        2. 梳理清晰的战略脉络，明确可持续竞争优势。两化融合管理体系贯标的重点在于结合企业的发展战略，分析并把握好企业自身的可持续竞争优势，使贯标工作能够真正的为企业的绩效提升起到积极的作用，实现“本质贯标”。北自所在实践过程中，积极促进企业战略思考，帮助企业系统全面的认识企业内外部环境的变化，以两化融合全新的方法论为指导，深化企业战略转型。根据中车眉山确定的企业发展战略，在通过反复研讨论证并总结归纳后，确定出五方面的可持续竞争优势。

        3. 明确两化融合的方针、目标，识别信息化环境下新型能力。方针目标的确定为企业今后的两化融合工作指明了方向，明确了现阶段企业两化融合工作将要实现的目标。为防止目标的“假大空”，同时使工作目标能够指导行动计划的制定，北自所指导企业将目标进行细分，分为近期及远期的目标。中车眉山在两化融合管理体系管理诊断会时，通过评审，提出要把“从设计、工艺到准时化生产的集成管控能力”作为首要打造的新型能力，通过两化融合管理体系建立和试运行，从设计、工艺到准时化生产的集成管控能力已经形成，下一步根据企业战略定位，确定企业以获取打造可持续竞争优势对信息化环境下其它新型能力进行建设，制定规划，依托项目，积极推进。

        4. 构建两化融合思维，培养两化融合人才。为避免两化融合贯标工作浮于表面，企业应该从上到下培养、构建两化融合思维，并在自身发展中不断培养两化融合人才。北自所在贯标咨询服务中，通过阶段性的培训和指导，帮助企业树立两化融合下的新型思维能力，培育相关人才，助力企业更好地推动两化融合建设，将两化融合发展战略真正落地。

        5. 积极的沟通，阶段性培训。沟通是解决问题的最佳手段，培训是强化沟通的重要路径。在具体工作中，北自所对全员宣贯管理体系文件，使企业员工达成统一的认识，使两化融合理念落到实处；同时，北自所积极与贯标企业沟通，为其答疑解惑，并积极引导企业遇到问题主动沟通反馈，双方逐渐深入了解，为默契合作打下坚实基础。

        两化融合管理体系是一个新鲜事物，两化融合管理体系贯标关键是“答疑解惑”，贯标咨询机构应当重点解决试点企业的“五问”，即“为什么？”、“做什么？”、“谁来做？”、“何时做？”与“怎么做？”。北自所在实际贯标咨询服务中，积极与企业进行沟通，并在充分的调研、分析、培训的基础上，使企业自发贯标、真正做到标准落地。

        然而事物的发展是内因和外因共同起作用的结果，在服务机构等外因作用下，企业也需要通过自身努力落实两化融合管理体系，真正的提升企业效益，改进企业经营管理模式。具体而言，组织应根据内外部条件的变化适时调整优化组织发展战略，结合组织发展战略制定并适时调整两化融合方针，并以组织发展战略和两化融合方针为指导，全面、系统掌握和分析组织内、外部情况，明确组织的可持续竞争优势；围绕获取可持续竞争优势的需求，充分征求和吸收各相关方的意见和建议，借助成熟的技术方法和手段，全面、系统研究和分析组织现状、问题和发展要求，兼顾组织的长远发展目标和近期目标，准确界定组织中长期和近期拟打造的信息化环境下新型能力，进而明确两化融合的近期目标和远期目标；围绕打造信息化环境下的新型能力这一主线，建立健全覆盖相关职能和层次的目标制定机制，并以业务流程为导向，明确两化融合相关的职能和层次，并进一步确定两化融合管理体系的管理范围和边界。在组织初次策划两化融合管理体系时，在不影响体系完整性的前提下，可先选择基础较好、需求迫切的部分作为重点，确保其符合性和有效性，先行先试，逐步提高其完善程度。

        总之，两化融合工作需要根据实际情况，在多方努力下、不断探索中，逐步完善与发展，进而真正为企业提质增效做贡献。