7招！无印良品4年内从亏损到营收1410亿

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无印良品曾在2001年亏损达数10亿日元（约568万元人民币），日本一度盛传“无印良品不行了”的说法。松井忠三上任后，在两年内扭亏为盈，在2005年创下营收1410亿日元（约80.1亿元人民币）的最佳纪录。

▲无印良品社长松井忠三

无印良品是1980年从西友集团内部创造出来的一个品牌，从一开始就带着自己的理念——“有理由的便宜”，提供和百货店一样的品质，但是只卖70%的价格，这是无印良品从诞生之际就给自己的明确定位。

无印良品是一个非常有自己价值观的品牌，日语直接翻译过来的意思是“我只生产我能看得见的、需要的产品”。中文意思是“以产品本位主义研制产品”。所以无印良品的包装都非常简单，以产品本身去说话，以产品本身去和别人竞争，这是无印良品的哲学。

一九七几年日本经济放缓时期，产生了众多百货公司自有品牌，到今天为止，唯一留下来的只有无印良品这一家。

无印良品当时成功的另一个原因是较早引入了SPA的概念 (全称Speciality retailer of Private label Apparel，自有品牌专业零售商经营模式），零售业之前的业态叫卖场，卖的是别的品牌的东西，利润非常低。无印良品认识到要在店里面卖自己品牌的东西，自己做设计和加工。一个零售公司，参与到上游的设计和制造，翻译过来就叫SPA，这种业态利润要高得多。当前全球零售行业不是很景气，留心观察做得好的一些公司，比如说优衣库、H&M、ZARA、宜家，都是SPA的零售业态。

无印良品成立后的头十年是一帆风顺的发展期，到了第十个年头出现了首次利润下降的状况，到2001年进一步加大，2001年上半期出现了第一次赤字。我在这个情况下被公司临危授命出任公司的社长，从利润为0出发，带领无印良品重新出发。

我思考很久后发现，无印良品最根本的问题在于企业文化与母公司出现了严重矛盾。

1. 感性与理性文化的矛盾

无印良品是西友集团下属品牌。西友集团的老板非常感性，旗下的西武百货公司最初只是日本三流的百货公司，老板突然好奇沃尔玛是如何做到世界一流的，于是就跑到欧洲，把欧洲所有的顶级品牌都搬到西武百货，西武百货公司一下从三流上升到一流，非常厉害。这是一个非常感性的老板，所以企业文化也非常感性。

而无印良品是需要用科学性来运作的一个公司，所有的产品的设计和运营的理念都需要科学性，这与母公司集团出现了冲突。而且无印良品强调的是连锁品牌，这与母集团强调单店经营的文化也是冲突的。西友集团的文化强调经验主义，日本员工讲前辈和晚辈，是前辈员工做后辈员工看，这和良品的方式也是冲突的。

2. 执行力的差异

西友集团是一个以企划、策划为立足点的公司，有大量非常详细的策划方案，非常厚的纸。这个纸有多厚，我们的执行力就有多低。所以西友是一个企划、策划为95%，执行为5%的公司，而无印良品是要做到执行95%，企划、策划5%的一个企业文化，无印良品的整个文化都和母公司颠倒了。

3. 急需变革的体制构造

公司之前要获得经营利润，就是把所有的问题都规整为人，比如说衣服部门做得不好，就是衣料品部门的问题。仔细思考后发现，无印良品的问题80%都是体制构造的原因造成的。

大家知道日本丰田很厉害，丰田公司非常厉害的文化是学习的文化。每个子公司的高层，每年都会花很多的时间去学习，提升自己，到今年，丰田的学习文化做了有40余年。如此庞大、赚钱的一家公司，还在不停的要求他的高层去学习。所以当时无印良品急需重建公司的企业文化。

无印良品改革的第一个重点就是重塑品牌，但无印良品的品牌理念“有理由的便宜”是无印良品立足之本，不能改。

1. 狠心处理大量不良库存

改革的第一个举措是处理了大量不良库存。不光自己去，还把做这些产品的厂家、制造商带着一起去看，当他们看到自己用心做出来的商品全部被烧掉，那个心痛的感觉是无人能体会的。目的是要让他们了解，如果我们不能做出真正好的产品，这些东西对于消费者来讲，都是废品。用现场的感觉去刺激厂商，跟无印良品一起来进行一次从头到尾的改革。

2. 关掉10%的店铺

关店铺并不是要解雇员工，解雇员工并不能给公司带来真正的改革，而是要改变公司的构造。

3. 构建研发、设计、企划一体的功能体系

当时提出“世界的无印良品”，和全世界各个地方优秀的、有创造性的人才、设计师合作，把产品的策划从日本放大到全世界。

无印良品当时和全世界很多设计师合作，用一种叫做“不设计的设计师”的方式。比如，听说意大利有一个设计师做的椅子非常具有设计感，我们想和他合作，通过自己的设计师做中介，产品研发部门和意大利的设计师中间有自己的设计师，这个设计师的定位就是“不设计的设计师”，在中间起一个桥梁的作用，获得设计师的设计，把它融入到自己产品的设计中去。通过这个方式，获得全世界很多很好的设计灵感，同时又保持无印良品自己的设计特色，一下子让无印良品获得了成功，产品卖得非常好。

4. 量化销售端开店标准

当时销售端也有非常严重的问题，开十家新店，可能只有两家店能达到目标盈利，发现当时开店判断的基准非常模糊，没有定量化的评判。于是做了很多的定量判断的标准，开店城市的平均消费收入指数是多少？城市平均消费收入指数和无印良品店的营业状况非常成正比关系。用量来明确什么时候可以开店，什么情况下不可以开店。

在建立这样定量化的标准之后，结果非常明显，导入标准的新店的成功率达到了90%以上，开10家店，9家店会盈利。

5. 力降运营成本至30%

销售方式改了，产品研发方式改了，企业的经营也要改，于是成立了一个“30%委员会”，目标是把公司的运营成本降到30%。

具体怎么做呢？就是各个董事都到各个业务板块去。

公司有很多的业务要做，开店、销售、包括总部的业务，每个业务板块都让公司的董事直接参与，去发现问题，类似于中国的“领导下基层”，进入到最基层去做企业的管理，目标是要削减公司的经营成本。

但是“下基层”的结果非常意外。到了财经年末的时候，很多直营店业绩在增长，利润在增长，但是成本也同样在增长。因为很多的高层都是从母集团西友调过来的，不具备运营像无印良品这样一家公司的经验或者是智慧。

公司一定要改变，但也不可能更换那么多的董事，怎么办？方法很简单，向其他优秀的公司学习。

举个例子，无印良品的店铺有很多货架，当时很多的工具都是在日本生产，成本非常高。当时发现沃尔玛，有很多工具是自己在店里面进行组装。于是向他们学习，当时就把很多的道具和设备的生产拿到中国去做配件，然后再拿到无印良品店里面自己组装，一下子把这个成本削减了40%以上。

当时最有参考价值的企业中，排第一的是老板型企业（创始人是老板，他在管这个企业，并且没有雇佣职业经理人的 企业），第二个是中小企业，第三个就是消费层企业（销售成本非常低的企业）。这三种企业的运营效率都非常高，管理方法方式里有大量的素材值得无印良品学习，有很多的保障，所以当时借鉴了大量的企业，从这三种企业学到了大量的东西。

6. 建立全员参与更新的员工手册

无印良品之前店面多，常常出现相同问题重复浪费人力与时间的情况，后来在公司的内部网上，做了一个员工内部提案的平台，一线的任何员工，店长也好，店员也好，都可以通过平台一起完善一个工作手册，手册内容与店面执行内容相关。

一线员工可以通过内部网站，向公司提出他的见解，然后由区域经理确认，再由公司总部确认，之后马上就把这个东西编写到最新的手册里面，同时要求公司的工作流程做相应的改变。

在每一个国家的无印良品，都有自己的一个员工手册，一半的内容是全球通用的，剩下的一半则是根据各个国家的情况进行修订。

7. 完整系统的员工教育体系

无印良品是终身雇佣制。一个大学毕业生，大概22岁，毕业之后进到公司，大概要在公司干40几年，要通过岗位教育、轮岗等各种方式来培养他，这一块的培养能占到整个人培养的80%。

无印良品的员工在公司里面受到的培训分三个构成，分别是10%、80%和10%：

10%是工作手册学习的占比，是基准，最简单基础的事；80%是通过在公司岗位上的培训，就是OJT（On the Job Training的缩写，即在工作现场内，上司和技能娴熟的老员工对新员工们通过日常的工作，对必要的知识、技能、工作方法等进行教育的一种培训方法）这样的方式来学习；最后10%就是对员工的专门培训，公司内部培训课程，这三部分构成了无印良品对员工的教育。

那么无印良品的领导层如何培养？也就是公司里非常重要的岗位要培养后继人才——人才储备。

比如说销售本部的本部长，能够担任这一职务的人如果能占到公司人数的10%，这就非常不得了，这种是储备用的明天的人才。这是第一类人才，潜能高，表现也很好。

第二类人才能力稍微低一点，是合格，但是表现、评价结果非常好。这些人能够成为公司一个非常重要的中层，是部长级的储备，其实也最多占到公司员工的10%左右。

第三类人才是能力很高，表现合格，这种人才就叫课长级别的人才侯选。

但绝大部分，60%左右员工是第四类人才，是非常普通的员工，但是非常重要。

第五类人才是需要对他进行特别关照的，需要通过改善他的工作能力的员工，一般在公司里面占到5%，最多不会超过10%。

在我的管理体系里，我认为人才配置就是让什么样的人去什么样的部门，这个事情非常重要，不但对公司的业绩有非常大的帮助，也对这个人本身的成长也有很大的帮助。

一个新员工，20来岁，刚刚大学毕业进到无印良品公司，在接下来的职业道路，一定要给他最适合，最佳的一个职业道路，这对个人、对公司都有好处。公司的高层，社长、董事、专务都会变，但是一些员工会按照计划，非常踏实的去完成他的职业生涯，帮助公司完成业务。无论决策层怎么变，公司还是这个公司，该做的事还是有人去做，也会做到你想做的样子，我们想达到这种状态。

当时无印良品在国外发展很快，但对于海外经营有很多具体问题没有可借鉴的经验。于是每年大概有20人会有机会到海外去学习轮岗3个月，去掌握海外的经验。最后结果非常好，全球各个公司和总部的联动变得更加密切，这些做中阶层的管理者，他们自己就能够解决海外公司海外店铺上的问题，进一步的增强了中基层的管理能力。

无印良品最早是在伦敦和当地的一家百货公司合营了一家海外的“一号店”，很快1991年的10月份在香港和中国内地的一家百货公司合作了香港的“一号店”，现在这两家店都已经关闭。

从这两次的失败中学到了很多的经验和教训。海外当地的合作方和我们的企业文化、愿景都不相同，很难走到同一条路上。

第二个就是怎么来实现海外的盈利，比如说伦敦非常繁华的商业街开过一家店，租金占到销售比例的19%，非常高的销售成本。而且签约的条件非常苛刻，一签25年，并且不能中途解约，每一年的租金还都要涨价。这些都是非常大的风险，所以在伦敦不解决租金问题，开这种连锁店铺是没有办法盈利的。

之前在欧洲找店铺会找中介公司，但中介不会给你合理的价格。所以后来在米兰开店的时候，我们派自己的员工去扫街，自己找店铺，可以互相砍价钱。最后找到了这家非常好，租金只占到整个销售额的10%，非常合理。米兰店开业之后，一年之内就收回了所有投资，第二年开始就纯盈。于是通过这种方式进行海外托张，店铺在欧洲越开越多。

我采取的是稳健开店的战略，每年开一家就可以，但是保证开一家赚一家。此外，无印良品在全球开店的投资，都要求自己控股。

无印良品现在已经基本覆盖中国全国，到2016年2月份达到了160家，再过一年要开到200家。

中国市场的做法和欧洲完全不一样，欧洲是比较稳健的做法，中国市场强调速度。目前在中国一年30%的新店增长率，本身非常适合中国市场的要求。在中国同样要求开一家店赚一家店，中国所有店都有盈利，最长不超过一年半就会收回所有投资，我觉得这个很难做到。

无印良品有一套更适合中国国情的开店基础。我们当时和北京大学一起做了一个咨询项目，第一个就叫商业圈人口，每一项都要打分，包括有没有外国人、有没有富裕人群、有没有卡拉OK，每一项目进行总分加成得到一个数字，是定量性的数字，以此来决定到底能不能在这个地方开店。

标准里有一条是看商圈里有没有知名店铺，知名店铺指的是无印良品、优衣库、HM、ZARA和台湾的屈臣氏，如果这个商圈有这五个店，这个地方一定能赚钱，这是中国的特色。

什么样的人适合到海外当社长，也有一个非常重要的标准，就是这个人能不能自己思考解决当地的问题，而不是凡事都要向日本总部请示汇报才能解决。现在中国的无印良品社长是日本人，海外社长基本上都有独立的判断能力和决策能力。

无印良品2015年海外销售额实现了966亿，实际上刚刚发表的财报已经超过了1000亿日元了。海外占整个销售的目标比例是33%，但实际上已经超出。2015年的开店计划是海外要开47家店，其中亚洲是44家，基本上都实现了。

最终，无印良品会越来越像一个国际公司，而不只是一个日本公司。

口述：松井忠三

作者：卞小草

来源：正和岛商学院

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