战略大师波特的公司破产了

很多流行的管理理论都有黑暗的另一面，管理者该如何提高对理论的鉴赏能力？

文/孙黎 美国堪萨斯城密苏里大学创新与创业助理教授||李平 丹麦哥本哈根商学院企业管理教授

战略大师波特的公司破产了

在全球退潮之际，战略大师迈克尔·波特联合创立的管理顾问公司Monitor Group却不得不申请破产。这家顾问公司鼎盛时期在全球有27家分公司、1 500位顾问，在咨询业排名第四。16年前，本文作者之一在香港中文大学硕士毕业时差点就投奔这家公司。

是波特自己的战略理论知易行难，还是其理论本身出了问题？

波特从产业结构与竞争位势出发，认为战略的本质就是“定位”、“取舍”和“匹配”。当公司能通过独特的运营活动提供特定的产品或服务时，定位就具有经济意义，即产生“可持续的竞争优势”。这一理论成为许多企业制定战略，或者咨询公司提供策划的黄金工具。

但从另一方面看，定位这一先验的设计思路，无疑将战略制定者抬高到一个全知全能的地位。CEO或者一个刚出炉的MBA如果能有足够的能力收集全面的产业信息或者市场数据，就可以制定出一个超越竞争对手的战略。这忽视了战略是个不断摸索、迭代优化的过程。尤其是在不确定性高的环境下，战略制定者并不能理性决策，很多时候是运气在其中起作用。为此，明茨伯格毫不客气地将波特的战略理论视为“盲人摸象”中的一种。万科总裁郁亮声称万科没有战略，正是出于对盲人摸象型战略的怀疑。在一个行业规则剧烈波动的时期，根本无法制定清晰的或者传统意义上的战略。

流行理论的黑暗面

在社会学科领域，由于研究对象的高度复杂性、模糊性、动态性以及主观性，导致社会学科比自然科学具有高得多的不确定性，社会学科理论往往会有很多的假设、条件与因果关系，而且常常存在多个不同理论解释同一现象的情况，正如“盲人摸象”。人们很难确切地判断某一理论的正确性及有效性，也很难精确地确定该理论的有效边界。在此情况下，波特的Monitor公司破产，也无法完全证伪波特的定位理论。这就是曾荣光教授的科学哲学结论：理论一旦被创造，就很难被及时消灭。

既然如此，为什么波特的定位战略如此流行，还解释了许多企业的成功，例如西南航空、先锋基金等。学者赵向阳的观点是：大量的初创企业不够幸运，在没有获得足够多的假设检验，完成足够多次数的学习之前就倒闭了。幸存的就是那些因为偶然撞上合适的定位和运气的企业。如果对它们进行调查时采用横截面研究设计，必然存在生存者偏差问题。此外，因为成功，它们更多会对自己偶然的成功做事后诠释、内部归因，认为它们的成功和生存是事先定位的战略计划起了作用。其他采用定位而失败的案例则从样本中抹去了。波特公司的破产可以将我们从生存者偏差中解放出来，看到流行管理理论的黑暗面。

很多流行的理论都有黑暗的另一面。这是因为，任何理论都有其有限边界以及片面的基本假设。确认其边界，也是理论最有张力的地方。管理者最应该思考的是：理论应该在管理实践中处于什么样的地位，应该如何应用理论工具？

管理大师亨利·明茨伯格认为：“我们不是在理论和实践之间进行选择，而是在不同的理论之间，选择一些最能激活实践的理论。”也就是说，就解释同样的现象，可能同时存在多种理论，这些理论之间可能还相互冲突。美国小说家司各特·菲茨杰拉德说：“一流知识分子的标准就是能够在头脑中同时持有两个相反的想法，还依然能够正常地思考。”或许，考验一个管理者是否成熟，一个简单的衡量就是能否用阴阳的思维——从相反的角度思考同一个问题，而不被理论框死。学者韩巍为此指出：“领导从来都不是在一个理性的组织中发生的——那些被编织出来的‘画面’，它有历史、文化、社会、人群、人性等极端复杂的面向。”管理大师詹姆斯·马奇在斯坦福大学给MBA学生上领导力课程时主讲塞万提斯的《堂吉诃德》与托尔斯泰的《战争与和平》，因为马奇认为，真正的领导力主要来自锲而不舍精神（commitment）、丰富想象力（commitment）和笑谈人生的态度（fun）。值得注意，这些领导力要素全都超越所谓理性思维方式范围。

管理实践者该如何提高对理论的鉴赏能力呢？怀特海的建议是：“力求简化，并置以怀疑（Seek simplicity and distrust it）。”比较不同理论打开的窗口，质疑理论的预测，比较不同理论对同一现象的多元解读，可能是管理者更清楚地看清战略本质的方法。

哲学的机会观

法国哲学家朱利安（Jullien）在2004年对“势”的研究发现：“不断变化的情境，虽然会威胁到所有事先设立的计划，但反而使得情境中所蕴含的潜势得以展开。”也就是说，的战略哲学不仅注重波特所说的产业中的竞争情境或状态的组合（可称为“形”），而且更强调潜在的倾向、演化的动力（可称为“势”）。

首先，古典哲学特别强调灵活变通，不拘一格。其次，特别强调主观能动性与客观存在性的阴阳平衡。再次，特别强调其他所有要素之间的整体性及动态性的阴阳平衡。例如，这种观点暗示企业之间战略性合作的可能性和必要性，而不提倡波特五力模型中的谈判压榨，因为“造势”和“应势”在大多数情况下都不是一家企业能够单独完成的，在这种情境下，波特的五力转变成五种合作关系。再例如，“无为”的思想与“造势－应势”一对阴阳组合背后的原理一致，即“无为而无不为”。

万科很早就领跑房地产行业，如何在规则无常的行业制定未来战略？万科的办法是跳出房地产业，观察竞争最激烈的行业，看这些行业的变化能给自己有什么样的启发，从而发现新的机会。例如在2005~2008年，万科认为IT变化快，就研习IT产业的竞争之道；最近则是研究互联网公司，不仅不断走访，甚至请马佳佳这样的90后到公司上课。郁亮说：“学习互联网公司，实际上是在改造我们的思维……传统汽车公司做的发展战略，在特斯拉的规则面前怎么办呢？你在几年前能想到特斯拉出现吗？尽管（电动车）实际上已经出现了，但大家都不相信它会活。通过这件事，我就觉得思维很重要。所以，互联网最重要的就是改变我们的思维。”

面对互联网公司掀起的颠覆性大潮，郁亮发现：“不要以为互联网大潮笼罩传统产业的时候就一晚上全改了，因为传统产业改变自己是有很多参考的。比如很多互联网公司现在要接地气、走实体化：接上云端、大数据，如果说接上互联网是‘上天’，走实体化是‘入地’，凭我们多年的经验来看，‘入地’这件事情很难。”这就蕴含着万科的机遇。

那么，万科应采取什么行动才能抓住机遇呢？古典哲学的观点与西方有很大的差别。要是马基雅维利或者克劳塞维茨这样的谋略家，当然是在度量与计算的权衡上，加上指挥家的冒险精神，精妙且敏锐地回应时机的挑战。在西方，时机总是和行动连接在一起的，例如波特可能就要设计总成本领先战略、差异化战略或者专一化战略来果断行事。然而，古典哲学首选的方略竟是无为。

无为并不是西方所误解的被动过程。在传统哲学中，主动与被动并不是对立的（例如汉语中就没有被动语态），而是通过一个“显诸仁，藏诸用”的过程慢慢体现出来。郁亮说：“在变化剧烈的时代，不要去追求太完美的东西。有一个字现在很少用了，朴实的‘朴’字——质朴、朴素很少用了……一个新的时代、一个新的东西出来之前一定很‘朴’的，尽管它不太招人喜欢、不完美、不够‘高大上’，但是有生命力。”所以，万科对互联网公司的颠覆也将是一个从朴入手、“无为而无不为”的变通过程。传统哲学中的“为”，不是从一端、一点或一线上开始的行动，而是自然而然（即“道法自然”）地引领，让变革在自然中自发产生、自行运作。

的机会观还体现在目的与手段的调整中。奏效创业理论的最大贡献是告诫创业者不要拘泥于目的，而是骑驴找马，在山重水复中从一种手段跳跃到新的目的（或者是精益创业中“转型（Pivot）”），但手段-目的的设定还是封闭，结果是由发展过程决定的。与之不同，传统智慧哲学走得更远。传统智慧哲学认为，手段-目的的建构并不重要，重要的是条件-结果的变通，正如《中庸》第二十三章所说的“曲能有诚，诚则形，形则著，著则明，明则动，动则变，变则化”。在这个由内往外展开的变通过程中，各种因果关系是开放的，可以有无限的排列组合，容许各种新的机会创造与适应，可以实现一个自组织的生态圈的可持续地发展。

《中庸》里面这个“诚”字，也可以说是鉴赏各种理论的基础。一项管理理论，如果不是从“诚”出发，可能就会服务于错误的用途，导致没有用途的研究，甚至指导出实践错误。正如稻盛和夫晚年所体会的：许多人一生的判断标准都是以“得失”来衡量的，而他发现当他以辨别“善恶”来开展工作时，最后得到的远比以“得失”为标准的还要多。同样，前管理科学学会主席徐淑英也号召，好的管理理论应该激发管理者的同情心。

用至诚的方式去鉴赏不同的理论，实践者将会更好地运用理论指导实践，在道法自然中，让大千世界更加美好。

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