项目配置类业务的供需协同、风险控制及项目经理制

飞利浦照明中国公司针对于工业类企业，尤其是配置类、项目类、定制化的业务，如何做供需协同。例如，浦东国际机场、北京现代的旗舰店和教堂等案例。飞利浦的供需集成协同、风险分级控制及项目经理制，相信能够给国内项目配置类业务一些启示。

分享嘉宾：飞利浦照明中国有限公司前亚太区供应链总监PhilipWang，他分享的题目是《项目配置型业务如何执行S&OP及产销协同》。

一、定制类、项目配置类业务特点：

1、  客户需求不确定（投标、合同、时间、数量、规格），风险高；

2、  产品定制多，非标；

3、  客户要求的交货时间短，交期紧；

4、  与工程实施相匹配的特殊需求多，配件、安装、服务呈多样化；

5、  产品生命周期短；

6、  产品生产周期短，要求的工艺改善空间小。

PhilipWang说，项目配置型业务，有极大的不稳定性，在投标前就要做很多的工作，而在最后投标结束之前都无法确定订单。产品定制化、交期紧，经常出现投标一结束就要求下礼拜或者两礼拜后交货，而且还可能要求产品根据整个工程进度进行配置，并提供一些配件和配套服务，这对供应链的管理要求是非常高的。

二、供需协同S&OP运作：

1、  传统的供需协同：

1）   以周为单位，每月回顾，按行政层级逐级自下而上，自前向后传递，再据此执行生产、采购计划；

2）   这种方式，适用于大批量、少批次的产品；对于定制化产品，对市场的反应较慢，当客户需求、项目配置方案变化时，供应链是最晚知道的。

PhilipWang说，大多数企业的供需协同操作，一方面信息的透明度不够，很多公司的S&OP模式在初期调研过程中得出的数据输出是不能够全面体现在项目的预测中的，数据到达供应链环节的时候是一个孤立的计算结果，无法满足实际项目的需求，一旦到了工程落实阶段，就会出现很多问题。第二方面，信息的处理速度不够，这些公司的需求预测反馈到供应链环节的周期过长，导致无法及时、快速地响应需求的改变。

2、项目型业务的供需协同：

1）   针对项目型的供需协同，要有一个集成的项目信息管理IT系统，实时传递客户需求变化信息，后台支持部门要对此信息予以实时的反馈和支持，以响应客户需求变化。然后辅以周回顾，检查变动信息，再以销售、技术支持部门、供就都没回顾能力，为计划的执行，系统性地做准备。

2）   这种实时（日）、周、月的供需协同工作机制，加速了对市场、客户需求变化的响应，任何变动的信息，都将提示运营、供应链部门给予及时的反馈。

3）   项目信息管理系统，要与ERP、PDM、CRM等IT系统进行集成，使得不同的部门在同一平台协同工作，实时传递需求变动信息，减少信息传递导致的失真、遗漏，将产销运作执行计划关联起来，集成从客户需求、到项目配置方案、到研发任务安排、到采购订单下达，打通信息传递，做到实时、无缝处理。

PhilipWang分享了飞利浦照明的一个实践：

首先，要求销售直接把所有的项目以及所做的所有进度都输入在系统上，并随时保持更新，这样使得销售的信息可以共享给供应链。供应链在收到这些信息后，会每周进行对比、分析处理，并依次与供应商进行互动。这样的实践是更偏向于策略层面的。

第二个层面来说，因为销售、业务、供应链都分担不同的责任，如果大家各搞各的一套，不利于整个公司的协同，所以要把公司所有部门统一成完整的一个形式，建立一套基于网络的项目管理系统。

Philip认为，供应链对不同的项目进行风险管理，从表征上看每个项目都有不同，但是回到产品大类和关键步骤上，都有一些基本规律，所以就出现了项目数据和历史数据交叉结合的情形。而在预测这块儿，就要结合项目本身的细节，合并之前的数据来做出预测，并在订单之前就开始一些工作。但这样做，就可能产生风险，比如料来了，但是订单没有拿到，同时，也要考虑到如果订单来了无法按时交单所产生的罚款或对战略客户的影响。

三、风险控制及平衡：

1、定制供应链，需要根据项目成交概率，提前启动供应链执行计划。例如某类业务，项目成功率在90%以上时，即启动长周期物料采购，随着项目推进，完全启动订单。这也是定制型供应链重要的风险控制节点。

2、将各项目，及项目的推进进度与项目成交概率，合并同类项，评估材料采购后的报废风险，晚交货产生罚金的商务风险、质量风险，等
一起做成本和盈利评估。

3、风险处理的过程：发现风险，量化风险，研讨避免、转移、减缓风险，制定风险防范后的决策方案，并执行。

四、项目经理负责制：

1、   传统职能式的组织设置，部门间又有不同的目标和利益，相互之间有既定的诉求。比如研发、技术部门，关注技术可行性，业务关注销售和利润，采购关注成本，供应链关注快速交付，生产运营关注高效生产，质量关注满足规格要求。

2、   传统职能式的决策，能够较好适应以低成本、以效率为目标的供应链，强调规模经济，即“有效型供应链”。而这种管理方式不能适应定制化、项目配置型业务的供应链诉求。

3、   定制化、项目配置型供应链，首要强调快速响应，即“响应型供应链”。快速响应就要求打破职能边界，在项目经理统一的指挥下，各专业职能向项目经理汇报，为项目成果负责。由项目经理统筹整个项目进度、风险准备以及盈利水平。由此可见，项目经理需肩负一定的经营决策责任。

4、在项目经理的决策机制中，对风险控制的决策权要分类分级向项目经理授权。分类标准一般根据项目金额、风险大小等性质决定。小客户、材料报废、产能浪费以及成品报废、客户投诉等中、小风险，80%由项目经理决策；中等风险由业务总监决策，大风险（一般指战略客户、产品安全）由总经理决策。

五、端到端的整体思路：

1、  基于经营战略的产品线规划，力求产品模块化、标准化，生产模组化。

2、 订单式生产：能够快速帮助客户设计方案，组织需要发展以IT为基础的模拟工具，在线定制，互动优化，做到信息集成与共享。

3、  Order TO Cash:及时了解项目进展，发展战略供应商，实施弹性生产和延迟策略。