2016中国新生代企业家组织调研白皮书（续三）

调研显示，目前新生代企业家组织基本处于组织建设的初级阶段：成员活动的频度有限，成员会费为主要经费来源，资金用途大多数投向了成员活动，公益和慈善的开展并没有常态化。因此组织虽然是非营利性质，但区别于非政府性组织（NGO），只能归为一般意义上的社会团体，即是由公民或企事业单位自愿组成、按章程开展活动的社会组织，包括行业性社团、学术性社团、专业性社团和联合性社团。

设立之初，大多数新生代企业家组织都或多或少参考了行业组织或者其他类似组织的设立架构，所以在组织架构安排上，各个新生代企业家组织可以说是大同小异，虽然组织架构的区别不大，但在成员吸收政策、决策的机制和流程却有很大的不同。

新生代企业家组织尽管在组织架构上可以沿袭传统，但是决策机制和管理模式必须要符合自身的成员特色——目前的各种模式都只是在探索阶段。

首先是成员的选择。调研结果显示，新生代企业家组织的成员组成基本上都是家族企业的创二代。不过，在成员的引入政策上，官方背景的强弱影响了成员的吸收方式。民间性质的组织基本上是成员引荐，而官方背景的组织则是政府引荐居多。

在日常管理中，官方背景的组织也会接受政府的直接或者间接管理，比如有些新生代企业家组织是由工商联等部门直接参与管理，也有些组织虽然架构里没有官方人士，都是以新生代为主的企业家，但组织性质是半官方的，会长、副会长并不是选举出来的，而是由政府部门挑选能力等各方面比较突出的人，来做领军人物并带领成员工作。

调研发现，新生代企业家组织与其他的社团组织相同，在组织架构上基本依循传统，尚缺乏丰富的实践以进行架构上更有针对性的调整，更重要的是，这些新生代企业家组织在成员吸收政策和决策机制上存在很大的差距和分歧，造成此状况的原因一方面来自于官方背景的影响；另一方面更重要的原因，则在于新生代企业家组织所集合的成员的特殊性——这些年轻人出身富足，见闻广泛，又极富个性，一方面不太容易聚集在一起，另一方面也不容易形成共识，这也就导致新生代企业家组织管理模式并不可能照搬其他社团组织，就像某组织的负责人所说的，，企业家成员一般不会给面子参加协会组织的活动。”这也代表了新生代组织所面临的特殊管理问题。

对于一个社会团体来说，确立科学合理的组织架构，是保证内部治理结构有效运转的重要前提。而组织架构的重点，则在于确立分工与制衡的组织机制。社会团体的内部治理结构中，主要组织架构应当包括权力机构、决策机构、执行机构、监督机构四个方面，一般而言，权力机构是成员大会，决策机构是理事会，执行机构是秘书处、会长办公会，而监督机构则是监事会、常务理事会。

调研发现，权力制衡是目前新生代企业家组织中最缺乏的架构设计，而这也会成为未来组织发展的阻碍。实际上，在一个有着各种利益诉求的企业家为主角的团体里面，没有制衡的权利是没有公信力的。比如当年阿拉善SEE（一代创富者和企业家自愿集结的社会组织，于2004年成立）的筹备会上，很多企业家也有各种担心，其中很多就是关于企业家的私心会不会影响到组织的长期发展，联和运通控股有限公司董事长张树新就提到过“企业家都有利益，大家驱动不同，如何变成一个很坚固的共同利益组织”，这些问题解决不了，很可能“半年后大家就分手了”。

阿拉善SEE生态协会(SEE)成立于2004年6月5日，是由中国近百名知名企业家出资成立的环境保护组织。协会是会员制的非政府组织(NGO)，同时也是公益性质的环保机构，奉行非营利性原则。

尽管看上去，阿拉善SEE的组织架构与其他的新生代企业家组织并没有太大的不同，但他们的权力设置和角色分工却有很多有特点的地方，传统的社会团体内部管理往往是集权制的，理事会和监事会形同虚设，。但在阿拉善SEE协会的日常运作过程中，有两个权力中心，一个是以会长为代表的执行理事会，还有一个是以监事长为代表的监事会，他们是平等的关系，也是制衡的双方。

举一个例子，2008年10月10日的二届一次理事会，执行理事会批准将一笔500万的闲置资金拿去做短期投资，秘书处却在没有理事会授权的情况下又投入了800万，虽然获得了几十万的盈利，但却被时任监事长的在大会上不留情面地批评为“存在财务风险”。，会长王石公开检讨”作罢—正是这种监督和制衡机制保证了协会的公信力，避免了组织由于不同的利益诉求纠葛、成员猜疑等原因而四分五裂。

如今，阿拉善SEE已经运行了12年，期间也有很多的组织矛盾和实践问题，但其公开账目、公开选举、遵循平等参与、民主决策、权力制衡等治理原则，是值得学习借鉴的。

实际上，国际通行的NGO组织架构基本就包括理事会（常委会）、顾问委员会、委员会、、管理团队。当然这也不是唯一的标准，各个社团在日常实践中都可以探索最适合自己的管理架构。所以对于新生代企业家组织来说，真正的问题不在于架构设置，这只是组织管理机制的一个外化表现，真正的问题在于确立最基本的管理原则和组织规范—良好的组织规范才是组织成长的基础。比如阿拉善SEE就首先确立了组织的《章程》，而其《章程》的起草原则，就是权力制约。

阿拉善SEE的64名发起成员中，有企业家，还有学者，两者的诉求并不完全一致。也正因此《章程》和《议事规则》就成为阿拉善SEE的权威，因为这是集体意见的产物，也是大家进行平等沟通的基础和共同原则，只要大家是基于《章程》上的要求所进行的讨论，无论个性脾气多么张扬，表达方式多么激烈，但最终都会形成一个有利于组织发展的共识。

在某种程度上，新生代企业家组织与NGO面临着同样的问题就是，本身是非营利的属性，如何进行绩效考核？缺乏一个有形的商业目标，如何让新生代企业家成员能够投身其中？

调研发现，很多新生代企业家组织存在组织管理的问题，有新生代企业家组织就指出“组织内部的成员行为让人头疼，经常会在会内宣传自己和自己的企业，或者参加活动不积极等等”；还有的组织规模虽然在500人左右，但其中活跃成员只有200多人，“有些人加入协会只是想要一个名誉”。此类事件的发生频率也会影响到成员对组织的认可度和信任度，保持一个对等、互助为前提的组织空间，是让成员具有归属感、存在感、认同感和持续参与的关键。

随着时间的推移和更多成员的加入，以及组织平台作用的实现，价值观和愿景管理的重要性日益突显。

事实上很多新生代企业家组织最初的诞生，是出于这些成员间自发的“抱团取暖”行为，基于相互之间的了解和对彼此困惑与处境的共鸣走到一起。阿拉善SEE的成立缘起只不过是一些企业家提出的个人倡议，但是最终却发展成相对成熟的公益性组织，与能够形成共识的价值观设定不无关系。对于环境问题的关注、对于工业化的反思和企业家的责任让大家集结到一起。

也有参与调研的新生代企业家组织指出了这方面的问题：很多组织是以人为核心开展活动，但以人为核心，架构最后可能出现问题。比如参与调研的一家组织是以慈善为核心，负责人认为如果以人的初心、善良为根本的话，就像是信仰一样，大家都会自发去做事情。

“保证成员价值观的统一还是挺重要的。刚开始的筛选如果不严格的话，那么组织成熟之后，就很难再优化成员组成了。”有参与调研的新生代组织负责人特别强调了价值观管理的重要性，而且认为必须在组织成立初期就很坚定的执行。

尽管还存在诸多需要改善之处，但是对于大多数成立时间长则五六年，短则还不到一年的新生代企业家组织来说，他们通过组织化的方式来进行力量集结、又能够不断地进行规范化的探讨，这已经是一种集体的进步。对于刚刚起步的新生代企业家组织而言，如何在新生代企业家中发挥凝聚力和影响力，获得持续的发展，是个不断完善的过程。对于即将承担未来世界责任的继任者们来说，立志和发心尤其重要，必须在社会层面中确立自己的远大抱负，并找到自己的生存空间，建造属于新生代的新世界，也是家族企业赖以长青的基础。造就真正的“创二代”，时代交给这代人的课题，不仅需要新生代企业家组织不断探索尝试，更是整个社会的任务。