以下内容转自《华为的世界》,作者:吴建国 冀勇庆,中信出版社
2002年6月,华为在北美的子公司 Future Way在美国亚特兰大举办的Supercomm2002商展会上登台,宣告华为将正式进军北美市场。展会期间,有两位陌生人造访华为展台,向工作人员详细询问了华为高、中、低端全系列路由器的技术情况。这也是华为第一次在美国本土展示全系列的数据通信产品,工作人员以为这两位来客是潜在顾客,介绍时格外卖力。十多分钟后,两人匆匆离开。直到这个时候,在场的一位华为的主管才认出来其中一位客人就是思科CEO钱伯斯(John Chambers)。
在美国本土的展台上,他亲眼目睹了这个来势汹汹的华为。就在钱伯斯到访展会后的不久,据咨询公司Frost & Sullivan的务总监Brian透露,钱伯斯甚至说出了这样的话:“在今后几年里,思科将只有一个竞争对手,就是华为!”
实际上,离开华为展台后钱伯斯立刻回到公司,制定了以知识产权为核心的“打击华为”计划。
思科的外科手术式攻击
美国时间2003年1月22日,一场震惊全球的风暴却不期而至。。在长达77页的起诉书中,指控涉及专利、版权、不正当竞争、商业秘密等21项罪名,几乎涵盖了知识产权诉讼的所有领域。思科对外界宣称,这是思科成立17年来的首次主动诉讼。而华为也表示,这是华为创立15年来第一次被外国企业起诉。
思科的打击是处心积虑的,甚至在发动进攻的时间上都很有学问。1月23日正是中国农历腊月二十一,距离中国传统的节日春节只有9天的时间;此时的华为与中国绝大多数企业一样,恰恰处在反应最迟缓的时期。
客观地看,即便华为没有在美国市场惹恼思科,这种官司迟早也是要到来的。二战之后,美国等发达国家国家竞争力开始逐渐从以钢铁、汽车等为代表的制造型企业向知识密集型企业转移,以IBM、惠普、摩托罗拉为代表的智力产业逐渐成为经济发展的引擎,企业价值的主要衡量因素,已经不再是净资产的多寡,而是智慧资产的优劣,为了有效保护企业的这些无形资产,维持其核心竞争能力,纷纷出台了许多知识产权保护的法律,形成了以专利为核心的知识保护体系。
例如,拥有大量CDMA核心技术专利的美国高通公司,每年仅依靠专利授权一项,就可以获得数十亿美元的收益。在思科起诉华为之前,索尼、飞利浦等日本及欧洲企业,就通过诉讼手段,让中国的DVD厂家尝到了苦头。事实已经证明,以知识产权保护的名义,是老的对于新兴力量必然采用的狙击手段,是中国企业走向世界级过程中一道无法回避的门槛。而它考验的就是华为核心技术的含金量,或者说到底就是这个企业的核心价值。不通过这个考验,华为就永远也不可能成为真正的世界级企业。
而在当时,这种考验对华为来说几乎是事关生死的。如果华为被判决有罪,那么华为面对的将不仅仅是被赶出美国市场,其在海外所有的拓展都将成为无用功,甚至整个公司都有会被巨额的赔偿金和不可避免的士气低落瞬间摧垮。值得注意的是,思科对华为的打击发生在2003年一月,这让华为不得不面对“春天”到来前最严酷的一次寒流考验。
得到消息的任正非当即停止一切高层春节的休假计划,召集高层进行紧急会议。会上的气氛当时十分紧张,大家对具体情况进行了简短的了解和分析之后,任正非任命华为高级副总裁郭平为应诉总负责人,并迅速组成了由公司知识产权部、法律部、公关部以及数据通信产品团队参加的应诉团队。任正非当时的一个选择非常关键,他指出“对这种我们不专业的事情,一定要找最专业的人来帮助我们。”很快郭平、徐文伟等华为高层领导火速赶往北京,与美富(MoFo)律师事务所北京代表处接洽,希望委托美富代理这场官司。
1983年成立于美国的美富律师事务所在全球拥有19个办事处、1000多名律师,曾经接受过许多国际企业的委托,在处理跨国知识产权官司方面享有极高的威望。通过与美富的多次交流,华为对此类官司有了比较深度的了解,而初期紧张的心情也暂时得到了一丝缓解。
美富认为,双方和解是解决争议的办法之一,但如果是作为被告的华为先提出和解的话,将会在谈判过程中处于不利的地位。因此,美富主张现阶段不谈和解问题,先以比较强硬的姿态对待,再根据诉讼进展情况灵活应对。
根据美富的判断,华为随后在内部制定了“外松内紧”的基本策略——对外,华为以从容的态度发表声明:“华为一直尊重知识产权,而且很重视保护自己的知识产权。华为作为一家负责任的企业,无论在何处运作,都尊重当地的法律法规,并在实践中贯彻执行。”对内,华为的应诉团队则在律师的指导和要求下,根据起诉书所列举的“罪状”和“证据”,放弃了春节期间所有的休息,开始了7*24的全天候奋战。
自我封闭遭到报应
就在华为开始“外松内紧”的时候,。不到三天时间,互联网上对这场官司发表的评论就已经达到了4000多篇。在各种言论当中除了民族主义色彩浓厚的对思科的咒骂,有一个令人担忧的趋势在蔓延:一直保持封闭状态的华为开始让很多人产生了“逆反性”的批判。而在中国大多数企业在风光之后往往轰然倒地的众多案例,也开始让公众对华为是否会因此崩溃而感到迷茫甚至是怀疑。
在这个时候,华为和任正非一直坚守的“我们不是公众公司,没有义务给别人讲故事。”的原则开始得到了“报应”。
不过,相比之下,。大多数海外人士认为,这场官司就是两家企业之间的商业纠纷,与当年朗讯起诉思科没有本质的差异。一部分专家还认为,对于在国际上名气尚小的华为而言,这场官司可能会成为一个很好的炒作题材,让全世界都知道了中国还有一家叫华为的公司能够让大名鼎鼎的思科也寝食不安。
,华为终于开始调整自己的宣传策略。很快,:华为先是请公司标准处处长、原邮电部标准处处长黄尚贤在网上发表文章,从技术标准的角度出发剖析所谓“私有协议”的危害性,从根本上质疑思科诉讼的合理性。接着,华为通过公关公司向国内一家对华为长期关注的主流商业媒体公开了自己关于此次诉讼的全部信息,。
有意思的是,这家杂志在几个月之前的一篇《华为:从土狼到狮子的演变》的文章,刚刚引发了华为与其的“冷战”。这篇描述华为从原始的“狼性文化”向国际化企业管理的转变的文章,由于其对华为的深刻理解和对华为狼性文化细致描述,当即在业界引发了激起强烈的反响。但是一向拒绝把华为放到聚光灯下的任正非对此却非常生气,甚至一度停止了与该刊物的所有合作。
在这个关键时刻,华为执行层还是选择了这个抱着一股“倔强”去持续跟踪华为的“不可控”媒体来发表自己的声音,并且得到了任正非的默许。
最终,在破天荒的与任正非进行了面对面交流和华为一系列艰难的采访之后——华为对于首次向媒体公开还非常不适应,而这家媒体又坚决不同意仅仅按照华为的思路进行报道,以至于双方经常需要进行博弈——一篇《以知识产权为名的商业游戏》封面报道在春节后面世,。而这也是华为多年来首次通过配合媒体公开内部信息来实现危机公关的成功试验。
华为老辣的组合拳
,华为的法律层面的反击也开始了。2003年318页的答辩词,对思科提起了反诉。在这份编号为“2:03-CV-627TJW”的答辩词中,华为否认了思科提出的90多项指控。,华为有27项否认理由;而对于思科关于专利侵权的指控,华为有32项否认;对商业保密侵占的指控有6项否认;对习惯法挪用的指控有4项否认。
此外,华为还发表了一个重要观点:在与华为的竞争中,思科一直在美国市场误传华为的商业行为和产品,包括散布专利方面的一些错误观点。华为还引用业内人士的说法,认为这次起诉华为的手法思科早有先例,目的就是阻止华为进入美国市场。
华为还公布了思科的不正当竞争手段,包括发表声明贬低华为产品的质量和设计、生产、营销方法,滥用其专利权阻碍华为与思科路由器的合法互操作等等。华为强调,思科的声明中竟然有华为路由器操作系统是基于盗用的源代码,华为参与了源代码的盗用行为,华为的产品是“次品”、“克隆品”或“复制品”等不负责任的说法。,并请求法庭判给华为适当的强制性补偿。
华为的反击是经过精心准备的,而且不仅仅发生在法庭上。2003年3月20日,恰好赶在思科诉华为案开庭日3月24日前几天,华为和另一家美国公司3Com共同宣布将组建合资企业。双方在合资协议中的一项重要规定就是:在中国和日本市场上将以合资企业的品牌销售产品,而在中国和日本之外的市场以3Com的品牌销售合资企业的产品。合资企业既可以销售华为以前开发的并已转入合资企业的网络产品,也可以依据合资企业与3Com达成的OEM协议销售3Com现行产品线中的产品。
实际上,双方在此前已经进行了近一年的合资洽谈,这是华为走向海外战略中很重要的一个组成部分。不过,合资的步伐突然提速并且选择在这个时间公布合资消息显然是有目的的。由于合资之前3Com已经对华为相关业务和产品情况进行了详细的审慎研究。因此,这次合作给外界传递出一个明确的信息——与思科同处美国的3Com公司相信,华为在数据产品的知识产权方面没有问题!
当然,为了争取到3COM的支持,华为在利益上也作出了重大让步:3Com仅仅投入了1.6亿美元,就取得了合资公司49%的股份,而且有权在两年后再收购2%的股份从而取得控股地位;而华为则将自己多年来在企业级数据通信产品方面的资源悉数投入。在协议签定之后,很多业内人士均认为3Com拣了个大便宜。
但在当时,华为需要这样的合资协议。因为合资协议也向思科表明,即使思科竭力阻止华为直接进入北美市场,华为也可以借道3Com的销售平台曲线进入,这样思科希望借诉讼延缓华为进入北美的目的还是要落空。
华为的一系列组合拳的反击让思科颇感意外,而华为多年来在技术研发反面的投入也开始显现出作用。在两次听证会后,法庭分别支持和驳回了思科的一些诉讼请求。2003年10月1日,思科与华为达成了初步协议,同意在双方邀请的独立第三方专家审核的过程中将官司暂停6个月。此后,华为把涉及争议的VRP技术平台的全部源代码都带到美国去接受检验。在经过了没有一个中国人参与的第三方审核团的严格认证之后,结果却是在思科提出的8大类21项指控相关的2000多条源代码中并没有发现华为对思科的侵权。
实际上,双方在法庭上唇枪舌剑的同时,私底下频繁的谈判也没有放松。双方显然都知道长期拖下去的话可能是一场两败俱伤的结局。美国当地时间2004年7月28日,华为、思科、3COM。,终止了思科对华为的诉讼。至此,这场被炒得沸沸扬扬的官司终于结束。
到底谁赢了?
结果是戏剧性的,双方都各自宣称获得了胜利。但实际上各自所得的利益却大不相同。
对于思科而言,它所获得的最大利益就是利用这场长达一年半的官司,延缓了华为数据通信产品进入美国的时间,为思科新的产品布局和市场阻击策略的实施赢得了宝贵的时间。此外,在双方达成的和解条款中,华为同意修改指令界面、用户手册、帮助屏和部分源代码,停止销售有问题的产品,同意只在全球出售修改过的新产品,这也满足了思科的一部分诉讼要求。从这个角度来看,思科运用知识产权这个“劫材”已经实现了自己的目的。
而对于华为来说,虽然其美国的攻势不得不减缓,但是和解也是一种胜利。和解的事实已经证明,思科对华为的绝大多数指控都不能成立。通过这次诉讼,华为达到了即使花费巨资也不一定能够达到的宣传效果,它表明华为产品不仅仅具有成本优势,其被证实的在技术上的独立性和合法性为其未来的海外拓展有着重要的铺垫作用。
但是,华为通过了这次前所未有的考验,并且获得了“海外市场的合法入场券”的意义还有另一个层次。华为从1998年开始付出重大代价引入国际一流的咨询公司,从组织、管理、流程、财务、人力资源、IT系统、质量控制等各个方面进行了全方位与国际接轨的管理变革,在这次考验之中终于显现出了作用。
比如,在引入了IBM的IPD系统之后,华为在产品研发的每个阶段都按照是否违反知识产权保护以及是否通过申请专利保护企业利益而进行严格的自我检查,这一管理流程的严格执行保证了华为在技术研发上的“干净”。
而华为在引进管理过程中从思维方式上摆脱中国企业“自我中心”的习惯对于这次官司的顺利和解也是至关重要的。
任正非在应对诉讼的讨论会上曾经公司高层说:“你到人家的家里去做客,就得按人家家里的规矩办,不能说你是农村来的,就在人家的客厅里抠脚丫子。”
按照任正非的决定,在应对思科官司的时候,华为选择了“用美国的方式,在美国当地打赢官司”的做法。也确定了“用美国人的方式打美国官司”的战术。
华为在美国聘请的Heller Ehrman是一家著名的律师事务所,而其负责华为应诉的律师Robert Haslam是一个名副其实的“大牌”。实际上,华为事先已经了解到Robert Haslam在全美国知识产权诉讼方面的水平是顶尖的,当然,其收费标准也高达每小时630美元。不过,此后的事实证明他的确值这个价位。实际上,华为在律师的指导下,抓住私有协议有可能构成行业垄断这一西方知识产权被诉方常用的方法,恰恰是最终和解的关键。
在公共关系方面,华为也完全按照国际上通行的做法。当时,负责公共关系的华为新闻中心副主任李杰花了近两周的时间与美国爱德曼公关公司进行沟通,之后双方一起制定计划,一起与媒体沟通,尽可能使业界了解诉讼的本质。另外,通过邀请3Com总裁布鲁思科作证,,也给自己与思科的沟通增加了一层渠道。
以知识产权诉讼的形式,华为在国际化的道路上又完成了一次严格的“体检”和“拓展训练”。
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